Wer coachen will, muss Gespräche führen können

Thomas Eckardt, der Autor, der nicht nur theoretische, sondern auch praktische Erfahrungen in seinen Büchern verarbeitet. Als Psychologe und Coach weiß er, welche Informationen die Leser brauchen. 30 Jahre Erfahrung und aktuelles Wissen machen seine Ratgeber zu einem regelmäßigen Begleiter von Fach- und Führungskräften. – www.eckardt.online

Als Führungskraft die Mitarbeitenden coachen, heißt vor allem: mit ihnen reden. Doch Coachinggespräche sind besondere Gespräche, denn ihr Ziel ist es, eine Leistungsverbesserung beim Mitarbeitenden zu initiieren, indem der Gecoachte selbst seine Probleme löst. Das funktioniert nur, wenn die Gespräche bestimmten Regeln gehorchen.

Wer Coachinggespräche konstruktiv und förderlich führen will, braucht Gesprächsführungsfertigkeiten und dazu gehören die großen Vier:

1. Aktives Zuhören
2. Feedback geben und empfangen
3. Ich-Botschaften
4. Fragen

Aktives Zuhören – empathisch sein

Das aktive Zuhören hat für den Erfolg von Coachinggesprächen eine bedeutende Funktion, da Sie damit Ihrem Partner verdeutlichen, dass Sie sich in seine Situation einfühlen (Empathie).

Die meisten Aussagen, die wir Menschen machen, enthalten einen sachlichen und einen emotionalen Gehalt. Diese Anteile zu erfassen und anzusprechen, macht einen Teil der Empathie aus, die Sie als Coach Ihrem Mitarbeitenden entgegenbringen. Denn es handelt sich beim aktiven Zuhören nicht um eine seelenlose Technik, sondern es signalisiert Ihrem Gesprächspartner, dass Sie ihn als Person respektieren, ernst nehmen und tatsächlich daran interessiert sind zu erfahren, was in ihm vorgeht. Das aktive Zuhören kann ein Klima der gegenseitigen Akzeptanz, des Verständnisses und des Vertrauens aufbauen. Aber es verlangt von Ihnen als Coach auch besondere Fähigkeiten:

• Geben Sie Ihrem Mitarbeitenden Zeit und Aufmerksamkeit.
• Wiederholen Sie den sachlichen Gehalt einer Aussage (Paraphrasieren).
• Sprechen Sie den emotionalen Gehalt einer Aussage an (Verbalisieren).
• Vermeiden Sie Interpretationen und Wertungen.
• Überprüfen Sie Ihre eigene Wahrnehmung.
• Fragen Sie gezielt nach.

Als Hilfsmittel des aktiven Zuhörens stehen Ihnen das Paraphrasieren und Verbalisieren zur Verfügung. Paraphrasieren bedeutet, dass Sie den Inhalt einer Aussage mit eigenen Worten wiedergeben und sich  vergewissern, dass Sie den Inhalt der Aussage vollständig im Sinne des Sprechers verstanden haben. Der Nachteil dabei: Paraphrasieren benötigt viel Zeit. Aber der Vorteil überwiegt, denn häufig wird die sachliche Aussage falsch aufgenommen. Entweder kommt die Nachricht (akustisch) falsch an oder die Nachricht kommt zwar richtig an, wird aber nicht im Sinne des Sprechers aufgefasst oder falsch interpretiert.

Verbalisieren bedeutet, dass Sie den emotionalen Gehalt einer Aussage mit eigenen Worten wiedergeben, um durch dieses Feedback sicherzustellen, dass Sie den Inhalt auf der emotionalen Ebene in der gewünschten Art und Weise aufgenommen haben. Wenn Gefühle im Gespräch berührt werden, ist es hilfreich, dass Sie durch Verbalisieren darauf eingehen und nicht einfach auf die gewohnte und akzeptierte Verstandesschiene wechseln. Der Nachteil dabei: Verbalisieren benötigt Zeit. Emotionen können zu viel Bedeutung bekommen und der Sprecher läuft Gefahr, zum seelischen Striptease eingeladen zu werden. Der Vorteil: Der Sprecher hat Gelegenheit, weiter über sein Befinden nachzudenken. Indem Sie die Emotionen ansprechen, entemotionalisieren Sie die Situation und Ihr Gesprächspartner öffnet sich weiter.

Feedback – subjektiv, aber hilfreich

Feedback ist der subjektive Rückblick einer Person, der andere darüber informiert, wie ihr Verhalten (Sprache, Mimik, Gestik) und Handeln wahrgenommen, verstanden und erlebt wurde. Feedback ist

jede Mitteilung, die andere darüber informiert, welche Meinungen, Absichten, Bedürfnisse und Gefühle Sie in einer konkreten Situation haben.

Um zu lernen und sich weiterzuentwickeln ist die Rückmeldung der Umwelt eine Voraussetzung. Im Coaching-Prozess erhält der Coachee die Rückmeldung in Gesprächen von Ihnen, seinem Coach. Mit Hilfe der Feedback-Regeln können Sie Ihre Bewertung bzw. Rückmeldung in einer Form kommunizieren, die es dem Coachee erleichtert, diese anzunehmen. Daher ist sowohl das Feedback-Geben an sich als auch die Befolgung von Feedback-Regeln ein essenzieller Bestandteil des Coachings.

Feedback-Regeln für den Feedback-Geber:

• Nennen Sie positive und negative Aspekte, die positiven zuerst.
• Feedback soll sich auf begrenztes, konkretes Verhalten beziehen.
• Beschreiben Sie klar und präzise, was Sie beobachtet haben.
• Kritisieren Sie das Verhalten, nicht die Person.
• Klagen Sie nicht an.
• Vermeiden Sie Interpretationen und Wertungen.
• Analysieren Sie den anderen nicht.

Feedback-Regeln für den Feedback-Nehmer:

• Hören Sie aufmerksam zu und rechtfertigen Sie sich nicht.
• Fragen Sie nach, wenn etwas unklar ist.
• Bedanken Sie sich für ehrliches Feedback.

Ich-Botschaften

Grafik: Freepik

Ich-Botschaften sind Botschaften von Ihnen, Sie sprechen also bewusst in der „Ich-Form“. Solche Botschaften sind für Sie ein wichtiger Bestandteil der Gesprächsführung, da Sie damit Ihre Wertschätzung und Empathie für den Coachee zum Ausdruck bringen. Während Ich-Botschaften das Gesprächsklima fördern, können sog. Sie-Botschaften dieses entscheidend verschlechtern.

Eine ausführliche Ich-Botschaft enthält drei Aussagen: eine Verhaltens-Aussage, d. h. eine konkrete Beschreibung des Verhaltens, das einen ärgert; eine Emotions-Aussage, d. h. das Benennen der Emotion, Gedanken und Empfindungen, und eine Wirkungs-Aussage, d. h. die Schilderung der Folgen des anderen Verhaltens.

Fragen fragen …

Mit Fragen erhalten Sie Informationen, die Sie dringend brauchen, um das Coachinggespräch zu entwickeln. Wenn Sie fragen, halten Sie zugleich die Zügel in der Hand, führen also. Fragen können Sie nutzen, um den Coachee zum Mitdenken anzuregen und ihm gleichzeitig damit signalisieren, dass Sie seine Meinung, seine Erfahrung brauchen.

Doch nicht jede Frage führt zu einer befriedigenden Antwort, wenn Sie nicht genau jene Frageformen nutzen, die Sie im konkreten Moment brauchen. Es gibt unterschiedliche Formen und es wichtig, dass Sie sie auseinanderhalten und gezielt einsetzen:

1. Offene Frage: „Wie zufrieden sind Sie mit Ihrer Arbeitssituation?“
2. Geschlossene Frage: „Sind Sie zufrieden mit Ihrer Arbeitssituation?“
3. Zusammenfassende Frage: „Hatten Sie das so gemeint?“
4. Klärende Frage: „Wo sehen Sie Ihren eigenen Anteil?“
5. Hypothetische Frage: „Gesetzt den Fall, das Problem wäre gelöst, was wäre dann anders?“

Offene Fragen sind im Coachinggespräch ein wichtiges Mittel, um Kenntnisse und Motive des Gesprächspartners kennenzulernen. Offene Fragen sind alle W-Fragen. Am Anfang des Gesprächs setzen Sie sie ein, um damit das Gespräch zu „öffnen“.

Geschlossene Fragen stellen Sie im Coachinggespräch dann, wenn Sie gezielt zu dem Wahrheitsgehalt eine Sachverhalts-Auskunft haben möchten.

Zusammenfassende Fragen, vor allem zum Ende des Coachinggesprächs, machen deutlich, was bei Ihnen an Informationen angekommen ist. Der andere erfährt dadurch nochmal zusammenhängend, was Sie verstanden haben und, ob sich Ihre Inhalte mit seinen Mitteilungen decken. Ihr Coachee wird dadurch angehalten, Sie zu korrigieren oder zu ergänzen.

Klärende Fragen dienen dazu, das Problem zu identifizieren und einzugrenzen bzw. dessen Ursachen zu ermitteln. Diese setzen Sie daher ein, um bereits gesammelte Informationen weiter zu präzisieren und auf den Punkt zu kommen. Zum Beispiel: „Was ist das Problem?“, „Wo sehen Sie Ihren eigenen Anteil?“, „In welchen Situationen hatten Sie Erfolg?“,  „Inwieweit halten Sie diese Fähigkeit für wichtig?“.

Hypothetische Fragen helfen Ihnen dabei, ein Problem gemeinsam mit dem Coachee von verschiedenen Sichtweisen zu betrachten. Diese Fragen ermöglichen es, sich von der gegebenen Situation zu lösen und aktiv nach neuen Lösungen zu suchen, z. B. „Wenn Sie das Problem verschlimmern wollten, was würden Sie dann tun?

Coaching schon vor dem Coaching

Analysieren Sie als erstes den Coachingbedarf in Ihrem Arbeitsbereich. Das heißt, entwickeln Sie für jeden Mitarbeitenden eine Bilanz seiner Stärken und Entwicklungsmöglichkeiten. Entscheiden Sie dann, welche Entwicklungen Sie im nächsten halben Jahr einleiten wollen. Fragen Sie sich: Inwieweit sind Sie davon überzeugt, dass der Mitarbeitende das Ziel erreichen kann?

Bereiten Sie sich auf das Coachinggespräch vor. Klären Sie für sich ab, ob Sie mit dem Mitarbeitenden das Gespräch offen und unvoreingenommen führen können. Wenn nicht, sollten Sie zuerst die Störungen klären. Sprechen Sie die Coaching-Philosophie an, also Ihre Hoffnung, dass Sie damit die persönliche Entwicklung des Mitarbeitenden fördern: „Sie könnten noch erfolgreicher sein, als Sie es sind.“ Weisen Sie außerdem darauf hin, dass Coaching in Schritten verläuft und Sie Fehler nicht verdammen, sondern eher als Lernchance ansehen.

Weisen Sie den Mitarbeitenden auf seine herausfordernden Leistungsziele hin und erklären Sie ihm dabei die Bedeutung des Coachings, damit er seine Ziele erfolgreich erreichen kann. Warten Sie dann ab, ob der Mitarbeitende das Angebot annimmt. Vielleicht möchte er auch ein paar Tage zum Nachdenken haben. Wenn Sie sich einig geworden sind, besprechen Sie, wie Sie miteinander umgehen werden.

Klären Sie dann so genau wie möglich das Entwicklungsziel ab. Suchen Sie Verhaltensbeispiele, die für die nötigen Prozessschritte stehen, die zum Erreichen des Ziels notwendig sind (Prozessbetrachtung). Von den Prinzipien „Engpass-Orientierung“ und „kleine, machbare Veränderungen vornehmen“ ausgehend, erarbeiten Sie darauf aufbauend die Aufgabenstellung. Dann folgen die Rahmenbedingungen, der Ort der Beobachtung wird festgelegt und der Termin für die Sitzung zur Auswertung.

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Das strukturierte Coachinggespräch – so geht‘s

Bereiten Sie das Coachinggespräch vor, indem Sie eine Coaching-Vereinbarung treffen sowie das

Entwicklungsziel vereinbaren und konkretisieren. Stellen Sie dann Verhaltensbeispiele für Prozessschritte zusammen, bestimmen Sie den Engpass und legen Sie die Aufgabenstellung fest.

Beispiel:

1. Entwicklungsziel:

Der Mitarbeitende soll die Präsentation vor der Bereichsleitung effektiv durchführen.

Zielklärung:

• Die Adressaten können anhand der vorgetragenen Informationen eine Entscheidung treffen.
• Die Adressaten übernehmen die vorgetragenen neuen Ideen.
• Der Präsentierende erscheint in den Augen der Adressaten als glaubwürdiger Fachmann.

2. Verhaltensbeispiele für Prozessschritte:

• Verwenden von Wörtern und der Sprache des Adressatenkreises.
• Einfache und konkrete Darstellung.
• Argumentation aus der Sicht der Adressaten führen.
• Positive Formulierungen verwenden.
• Überzeugung und Engagement zeigen.
• Visuelle Hilfsmittel einsetzen.

3. Den Engpass bestimmen:

In diesem Beispiel wird angenommen, dass der Engpass hinsichtlich der Präsentation bei diesem Mitarbeitenden darin liegt, dass er bisher zu wenig visuelle Hilfsmittel eingesetzt hat.

4. Aufgabenstellung:

Der Mitarbeitende übernimmt deshalb die Aufgabe, bei der kommenden Abteilungsbesprechung das Thema Y zu präsentieren. Dabei wird er sowohl den Overheadprojektor als auch das Flip-Chart einsetzen.

5. Rahmenbedingungen:

Sie werden als Leiter der Besprechung Teilnehmer sein und deshalb als teilnehmender Beobachter dabei sein. Nach dieser Besprechung findet das nächste Coachinggespräch zur Auswertung und zum Planen des weiteren Vorgehens statt. Während der Präsentation machen Sie sich Notizen. Der Mitarbeitende wird dies im Anschluss an seine Präsentation ebenso tun. Vereinbart wurden für die Beobachtung folgende Kriterien:

• Inwieweit sind die visualisierten Themen einfach, eingängig und überzeugend, optisch ansprechend und ausreichend groß dargestellt?
• Inwieweit fand eine fachgerechte Benutzung von Flip-Chart (Blickkontakt, Einsehbarkeit) und Overheadprojektor (Blickkontakt, Bildeinsicht, Einsehbarkeit, präzise Projektion auf die Leinwand, Benutzen des Zeigestabs) statt?

Der Mitarbeitende wird bei seinen Notizen auch festhalten, an welcher Stelle er sich gut bzw. unsicher/unwohl gefühlt hat.

Goldene Regeln fürs Einführungsgespräch

• Trennen Sie zwischen Person und Verhalten und konzentrieren Sie sich auf die Veränderung des Verhaltens des Mitarbeiters.
• Praktizieren Sie aktives Zuhören: Den Mitarbeiter zum Reden ermutigen. Stellen Sie besonders offene Fragen, z. B.: „Was wollen Sie ändern?“ oder zeigen Sie Konsequenzen auf mittels Fragen: „Wenn Sie genau darüber nachdenken, was Sie soeben gesagt haben, was heißt das dann?“ statt „Das sollten Sie ändern!“
• Fassen Sie zwischendurch zusammen.
• Veränderung braucht Selbsterkenntnis. Diese Erkenntnis muss manchmal auch durch Konfrontieren herbeigeführt werden (produktive Unsicherheit beim Mitarbeiter erzeugen).
• Teilen Sie eigene Erfahrungen mit.
• Geben Sie Rückkopplung. Benutzen Sie dabei vor allem Ich- statt Du-Botschaften, z. B. „Mir ist aufgefallen …“ statt „Das sollten Sie ändern …“.
• Stärken Sie den Mitarbeiter, sodass er die Energie aufbringen kann, seine Einstellung und sein Verhalten zu verändern.
• Gehen Sie gelassen mit aggressivem Verhalten des Mitarbeiters um.
• Legen Sie besonderen Wert auf aktives Handeln: Einigen Sie sich präzise über die nächsten Schritte.
• Fassen Sie die Gesprächsergebnisse zusammen.
• Behandeln Sie das Gespräch vertraulich.

Das Coaching-Folgegespräch

Nach dem einführenden Coachinggespräch, dem Durchführen der Aufgabe und den Beobachtungsmaß-nahmen findet das nächste Coachinggespräch statt. Beim Coachinggespräch (nach Ausführen der Aufgabe) geht es um die Überprüfung des Arbeitsfortschrittes, um das Festlegen einer neuen Aufgabe.

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Es empfiehlt sich folgende Vorgehensweise für das Coaching-Folgegespräch:

1. Darstellung durch den Mitarbeiter:

Der Mitarbeiter stellt seine Erfahrungen dar. Aufgabe des Vorgesetzten in dieser Phase ist, aktiv zuzuhören und Fragen zu stellen: „Was ist Ihrer Meinung nach gut gelaufen beim Visualisieren?“, „Wie haben Sie sich gefühlt?“, „Aus welchen Gründen haben Sie sich bei … nicht wohl gefühlt?“, „Was haben Sie dabei gelernt?“.

2. Rückkopplung durch den Vorgesetzten:

Teilen Sie dann Ihre eigenen Wahrnehmungen dem Mitarbeiter mit. Diese müssen sich nicht nur auf die Aufgabensituation beziehen. Geben Sie ihm auch Rückkopplung über sein Verhalten im Gespräch, wenn es zum Thema passt: Die Aufgabenstellung für den Mitarbeiter war beispielsweise, sich auf das Wesentliche zu konzentrieren – wurde das erreicht oder wurden zu viele Nebensächlichkeiten erklärt?

3. Gemeinsame Bilanz:

Führen Sie mit dem Mitarbeiter eine gemeinsame Bilanz durch.

• „Was wurde erreicht?“
• „Was ist noch offen?“
• „Wo sollte der Schwerpunkt für weitere Maßnahmen liegen?“

4. Festlegen der weiteren Aufgabe:

Solange das Entwicklungsziel noch nicht erreicht ist, wird eine neue Aufgabe vereinbart. Das Vorgehen erfolgt wie beim einführenden Coachinggespräch. Damit ergibt sich für das Coachinggespräch nach Ausführen der ersten Aufgabe folgender Ablauf:

• Darstellung durch den Mitarbeiter
• Rückkopplung durch den Vorgesetzten
• Gemeinsame Bilanz
• Weitere Aufgabenstellung