Wie Seniorenheime heute Geld verdienen können: zwischen Druck und Gestaltungsspielraum

von Jan Grabow und Quirin Zednik (CURACON GmbH)

Pflegeheime stehen wirtschaftlich unter erheblichem Druck: PNOG, ESG-Anforderungen, das BRUBEG und eine häufig veraltete Immobiliensubstanz erhöhen den Kostendruck und schaffen einen massiven Investitionsbedarf. Gleichzeitig erwarten Politik, Angehörige und Bewohner ein qualitativ hochwertiges Angebot zu bezahlbaren Preisen. Die zentrale Frage lautet deshalb: Wie kann ein Seniorenheim unter diesen Rahmenbedingungen wirtschaftlich stabil und zugleich verantwortungsvoll betrieben werden?

Dieser Beitrag zeigt, wo heute realistische Renditen liegen, welche Stellhebel Einrichtungen tatsächlich haben und warum die Trennung von Betriebsgesellschaft und Servicegesellschaft betriebswirtschaftlich sinnvoll sein kann – auch wenn sie nach außen teilweise kritisch wahrgenommen wird.

1. Wirtschaftliche Zielgrößen: Auslastung und Rendite

Der CEO Christopher Nolde von Compassio bringt es auf den Punkt: „Private Träger können, auch wenn es sportlich ist, eine Rendite von 5 bis 8 % erreichen. Damit ein Haus gut läuft, sollte es über das Jahr mindestens zu 95 % belegt sein.“

Eine Rendite von 5 – 8 % ist als ambitionierte Zielspanne zu verstehen. In unserem Datenpool zeigt sich: Die durchschnittliche Einrichtung erzielt ca. 1 % Umsatzrendite; bei guter Organisation und Auslastung über 95 % sind 2 – 4 % realistisch.

• Durchschnittlich erzielt eine Pflegeeinrichtung ca. 1 % Umsatzrendite; in diese Durchschnittsermittlung fließen auch Einrichtungen mit „Beeinträchtigungen“ ein (Umbau, Fremdpersonal, Auslastung < 95 %, keine zeitnahe Pflegesatzverhandlung).
• Im ungestörten Betrieb erzielen gut organisierte Einrichtungen Renditen von 2 – 4 %. Ohne eine Auslastung von mindestens 95 % ist das kaum erreichbar.

2. Warum Effizienz im Pflegebetrieb oft „nicht belohnt“ wird

Ein wesentliches Hemmnis für Renditen: Das Finanzierungssystem der Pflege ist stark kostenbasiert. Die Pflegevergütung orientiert sich an anerkannten Kosten. Werden Kosten gesenkt, sinkt langfristig auch die Vergütung – Effizienzgewinne werden von den Kostenträgern „abgeschöpft“. Um dennoch wirtschaftliche Spielräume zu schaffen, haben sich gesellschaftsrechtliche Konstruktionen etabliert:

Trennung von Betriebsgesellschaft (Pflegebetrieb) und Immobiliengesellschaft (Vermieter):

Die Pflegeeinrichtung zahlt eine Miete, die Immobilienträgergesellschaft kann hier eine Rendite erzielen – etwa durch günstige Finanzierung, gute Auslastung und langfristige Vermietung. Effizienzgewinne in der Bewirtschaftung (z. B. im Energiemanagement) fallen dann in der Immobiliengesellschaft an, nicht im Pflegebetrieb.

Auslagerung hauswirtschaftlicher Leistungen und weiterer Services in Servicegesellschaften:

Ein klassisches Beispiel ist die Speisenversorgung:

• Im Pflegebetrieb gilt eine kostenbasierte Finanzierung.
• Erfolgt die Speisenversorgung über einen anderen Rechtsträger, kann ein marktüblicher Preis pro Beköstigungstag (€/Tag) verrechnet werden.
• Effizienzgewinne (z. B. durch bessere Einkaufskonditionen, optimierte Produktion, digitale Bestellprozesse) fallen dann in der Servicegesellschaft, nicht in der Betriebsgesellschaft an.

Ähnliches gilt für Wäscherei, Reinigung, Haustechnik und Shared Services (Buchhaltung, Controlling, IT). Der Pflegebetrieb bleibt kostenbasiert finanziert, während Service- und Immobiliengesellschaften Rendite erwirtschaften können.

3. Zentrale Ertragshebel im Seniorenheim

3.1 Auslastung sichern und steigern

• Professionelles Belegungsmanagement: aktive Vermarktung, Kooperationen mit Kliniken und Sozialdiensten, schnelle Entscheidungswege.
• Profil schärfen: Spezialisierungen (z. B. Demenz, Kurzzeitpflege, palliative Versorgung) erhöhen Attraktivität und senken Leerstandsrisiken.
• Qualität als Wettbewerbsvorteil: Gute Pflegequalität und hohe Zufriedenheit wirken langfristig wie ein natürliches Marketing.

3.2 Betriebswirtschaftliche Steuerung und Verantwortungsdelegation

• Wirtschaftliche Ergebnisse werden auf die Leitungsebene der Einrichtung delegiert – dorthin, wo die Verantwortlichen nah am Geschehen sind und die wesentlichen Stellschrauben direkt beeinflussen können.
• Klare betriebswirtschaftliche Steuerung auf Einrichtungsebene: Budgetverantwortung, monatliches Reporting und transparente Kennzahlen schaffen Verbindlichkeit und Entscheidungsgrundlage.

3.3 Personalkosten und Personaleinsatz konsequent steuern

• Vermeidung von Fremdpersonal: Fremdpersonalkosten treiben die Gesamtkosten massiv nach oben; ein stabiler Personalstamm ist Voraussetzung für Renditeziele von 2 – 4 %.
• Arbeitsorganisation optimieren: klare Prozesse, digitale Unterstützung (Dienstplansoftware, Pflegedokumentation), gute Schnittstellen.
• Mitarbeiterbindung: Investitionen in Arbeitgeberattraktivität zahlen direkt auf geringere Fluktuation und günstigere Rekrutierungskosten ein.
• Refinanzierungsorientierte Personal(einsatz)-Steuerung: Die Personalplanung richtet sich konsequent an der tatsächlichen Refinanzierung aus, nicht nur auf Stellenplanebene, sondern verbindlich auf Dienstplanebene. Nur so lassen sich Leistungsmengen, Personalschlüssel und Vergütungsvereinbarungen in der Praxis zur Deckung bringen.

3.4 Serviceleistungen und Shared Services

• Speisenversorgung, Wäscherei, Reinigung und Haustechnik über Servicegesellschaften abrechnen – Effizienzgewinne verbleiben außerhalb des Pflegebetriebs.
• Shared Services für mehrere Standorte (Buchhaltung, IT, Controlling) senken die Verwaltungskosten je Einrichtung.

3.5 Immobilien und ESG

• Veraltete Substanz führt zu höheren Instandhaltungs- und Energiekosten.
• BRUBEG und weitere Regelwerke erfordern Investitionen in Energieeffizienz, Barrierefreiheit und Sicherheit.

Langfristige Investitionsplanung und eine bewusste Trennung zwischen Betriebs- und Immobiliengesellschaft sind strategische Notwendigkeiten, keine optionalen Gestaltungsmöglichkeiten.

4. Fazit: Realistische Ziele statt überhöhter Erwartungen

Pflegeheime bewegen sich in einem engen Korsett aus Regulierung, kostenbasierter Finanzierung und steigenden Anforderungen. Unter normalen Bedingungen, Auslastung über 95 %, kein Fremdpersonal, kein Umbau, sind Renditen von 2 – 4 % realistisch. Ambitioniertere Ziele von 5 – 8 % erfordern sehr gute Organisation und eine kluge Trennung von Pflegebetrieb, Service- und Immobiliengesellschaften.

Wirtschaftlicher Erfolg entsteht nicht durch „mehr Pflege zum gleichen Preis“, sondern durch hohe Auslastung, professionelles Personal- und Prozessmanagement, geschickte Nutzung von Service- und Immobilienstrukturen sowie nachhaltige, ESG-konforme Immobilienentwicklung. Wer diese Stellschrauben bewusst nutzt, führt ein Seniorenheim wirtschaftlich erfolgreich und zugleich verantwortungsvoll, zum Vorteil aller Beteiligten.