Nicht immer vermeidbar: Konflikte am Arbeitsplatz – Teil I

von Thomas Eckardt

Thomas Eckardt, der Autor, der nicht nur theoretische, sondern auch praktische Erfahrungen in seinen Büchern verarbeitet. Als Psychologe und Coach weiß er, welche Informationen die Leser brauchen. 30 Jahre Erfahrung und aktuelles Wissen machen seine Ratgeber zu einem regelmäßigen Begleiter von Fach- und Führungskräften. – www.eckardt.online

Achtung Spoiler-Alarm: Menschen verhalten sich unterschiedlich! Sie haben Ihre Wertvorstellungen, Einstellungen und persönlichen Normen. Die anderen (leider) auch. Das ist im Grunde kein Problem, wenn viele nicht der Meinung wären, dass sie im Recht, dass ihre Einstellungen „richtig“ und davon abweichende entsprechend „falsch“ seien. Was tun? Riskieren Sie etwas – gehen Sie in die Offensive und öffnen Sie ganz bewusst eine Tür für den Konflikt.

Ein Konflikt ist nicht immer etwas Schlechtes. „Conflictus“ bedeutet wörtlich „Zusammenstoß“, was eine gewisse Härte verrät. Aber neutralisieren wir das Wort einmal und sagen Folgendes: Ein Konflikt ist eine von Betroffenen subjektiv empfundene Spannungssituation, die aus der Absicht entsteht, tatsächlich oder scheinbar gegensätzliche bzw. unvereinbare Ziele zu realisieren. Eine saloppere Version könnte lauten: Wenn einer das und der andere jenes will, oder beide etwas wollen, das nur einer haben kann, liegt ein Konflikt vor.

Kleine Typologie der Konflikte

Es gibt „Gewissens- und Interessenskonflikte“, „Tarif- und Generationskonflikte“ oder „offene“ bzw. „verdeckte“ Konflikte usw. Auch Konflikte haben ihre Typologien: Latente Konflikte wabern unter der Oberfläche, wobei die Wahrscheinlichkeit eines Ausbruchs recht groß ist. Ist der Ausbruch da, spricht man vom offenen Konflikt.

Es gibt auch Konflikte, die sich innerhalb einer Person (= intrapersonal) abspielen. Die in unterschiedliche Richtungen wirkenden Kräfte sind in einer Person vereint – soll ich zum Fußballspiel gehen oder lieber mit der Familie Rad fahren?

Intrapersonale Konflikte sind häufig Rollenkonflikte. Jeder Mensch übernimmt in seinem Leben unterschiedliche Rollen, kann also auch in Interrollenkonflikte geraten: Mache ich Karriere oder werde ich Mutter? Nehme ich Elternzeit oder verteidige ich meine Position in der Firma?

Und dabei sind meistens mehrere Personen beteiligt, es sind also auch interpersonale Konflikte (interpersonal = zwischen verschiedenen Personen).

Ran an den Konflikt!

Nehmen Sie Konflikte als Herausforderung und unbedingt als Aufgabe an. Und vor allem: Reden Sie miteinander. Ein gutes Konfliktgespräch gelingt aber nur dann, wenn Ihr Kommunikationsverhalten angemessen ist und Sie die beiden Ebenen (Sach- und Beziehungsebene) kennen und einbeziehen.

Die Sachebene umfasst die Ebene des Verstandes und des Inhalts. Hier geht es also um Zahlen, Daten und Fakten, um Ergebnisse, Probleme und Informationen. So haben etwa Mitarbeiter-Gespräche in vielen Fällen einen sachlichen Anlass: Eine Aufgabe ist zu erledigen, ein Problem zu lösen, eine Information weiterzuleiten etc. Um auf der Sachebene verstanden zu werden, müssen Sie sich möglichst verständlich und interpretationssicher ausdrücken:

Einfachheit: Sprechen Sie in kurzen Sätzen, verwenden Sie bekannte Wörter. Erklären Sie Fremdwörter oder Abkürzungen. Sprechen Sie anschaulich.

Gliederung, Ordnung: Machen Sie sich vorab einen klaren Plan all dessen, was Sie sagen wollen. Strukturieren Sie Ihre Rede in kurze Absätze, damit Ihr Gegenüber sich klar und eindeutig orientieren kann.

Kürze und Prägnanz: Weniger ist fast immer mehr! Beschränken Sie sich aufs Wesentliche. Sprechen Sie so kurz und prägnant, dass Ihr Gegenüber weiß, worum es geht und was das mit ihm zu tun hat.

Zusätzliche Stimulans: Der Empfänger möchte auch gefühlsmäßig angesprochen werden! Nutzen Sie Bilder, Beispiele, Vergleiche oder Geschichten, die Ihre Gesprächsinhalte klar illustrieren.

Besonders wichtig ist neben der Sachebene die Beziehungsebene. Insbesondere körpersprachliche Elemente signalisieren Ihrem Gesprächspartner, wie Sie zu ihm stehen. Für diese Seite der Nachricht sind Menschen besonders empfänglich, wird doch hier das Selbstwertgefühl angesprochen (jeder möchte bekanntlich sein positives Selbstwertgefühl bestätigt wissen). Ihr Mitarbeiter wird sehr sensibel darauf achten, ob Sie ihn wirklich als Menschen wahrnehmen und wertschätzen. Es ist ein Unterschied, ob Sie als Vorgesetzter zu Ihrem Mitarbeiter sagen: „Das sehen Sie völlig falsch“ oder aber: „Ich sehe das folgendermaßen …“

Sach- und Beziehungsebene beeinflussen sich (ständig) wechselseitig: Störungen auf der Beziehungsebene belasten das Klima. Sie wirken sich störend auf die Sachebene aus. Unglücklicherweise werden die Störungen auf der Beziehungsebene meistens nicht offen thematisiert, sondern entladen sich (gelegentlich explosionsartig) auf der „Sachebene“.

Je besser die Beziehungsebene geklärt ist, desto spontaner können Sie sich äußern. Dann kann Vertrauen wachsen und das Gesprächsklima wird deutlich entspannter. Nicht thematisierte Beziehungsstörungen wirken als latente Konflikte. Werden sie nicht angesprochen und geklärt, verschärft sich meistens der Konflikt. Aber dem können Sie vorbeugen, mit den richtigen Techniken zur Gesprächsführung.

Aktives Zuhören, Ich-Botschaften & die richtigen Fragen

„Reden ist ein Bedürfnis, Zuhören eine Kunst“, wusste bereits Goethe. Allerdings fällt es den meisten von uns ziemlich schwer, zuzuhören, obwohl ein Gespräch ziemlich wenig Sinn hat, wenn die Beteiligten einander nicht zuhören. Dabei ist es für jedes Gespräch wichtig, dass jeder dem anderen zurückmeldet, was er verstanden hat, um Missverständnisse zu vermeiden. Das ist aktives Zuhören.

Bei den Ich-Botschaften ist es ähnlich einfach. Sagen Sie also nicht: „Sie sollten sich mehr anstrengen“, sondern: „Ich bin mit Ihren bisherigen Leistungen nicht zufrieden.“

Ich-Botschaften sind dann besonders wirkungsvoll, wenn Sie ein Problem mit dem Verhalten eines anderen Menschen haben. Niemand wird gern kritisiert und umso wichtiger ist deshalb eine konfliktarme Kommunikation, die konkret das Verhalten des anderen eindeutig beschreibt, nicht jedoch die Person als Ganzes abwertet.

Fragen helfen Ihnen dabei, die Sach- und Beziehungsebene zu klären. Sie erhalten Informationen (Sachebene) und signalisieren Interesse und Wertschätzung (Beziehungsebene). Hilfreich sind insbesondere offene Fragen, die sog. W-Fragen, die offen lassen, was der Befragte antworten wird:

• „Was hindert Sie daran, Ihre Arbeit noch besser und kundenorientierter zu gestalten?“
• „Wie sieht eine praktikable Lösung aus Ihrer Sicht aus?“
• „Welchen Ansatzpunkt sollten wir für die Integration des neuen Projekts wählen?“
• „Wie schätzen Sie Ihre Leistung in den letzten sechs Monaten ein?“

Geschlossene Fragen sind Fragen, die meistens nur mit „ja“ oder „nein“ beantwortet werden können:

• „Können wir den Punkt „Lösungssuche“ abhaken?“
• „Haben Sie weiteren Informationsbedarf?“
• „Kann ich mich in Bezug auf diesen Termin auf Sie verlassen?“

Geschlossene Fragen bringen Dinge auf den Punkt. Sie haben deshalb in Gesprächen genauso ihre Berechtigung wie offene Fragen, auch wenn sie natürlich längst nicht so viele Informationen hervorbringen wie diese.

Doch wie kann man Konflikte zulassen und lösen? Und welche Rolle spielt dabei die „Jeder-gewinnt-Methode“? Antworten auf diese und andere Fragen erhalten Sie in Teil 2 dieses Artikels, der in der kommenden Ausgabe des Seniorenheim-Magazins erscheint.

Lesen sie hier den zweiten Teil der Serie: Nicht immer vermeidbar: Konflikte am Arbeitsplatz – Teil II