Ihre Mitarbeiter sind so gut wie Ihre Führungsqualitäten

Thomas Eckardt, der Autor, der nicht nur theoretische, sondern auch praktische Erfahrungen in seinen Büchern verarbeitet. Als Psychologe und Coach weiß er, welche Informationen die Leser brauchen. 30 Jahre Erfahrung und aktuelles Wissen machen seine Ratgeber zu einem regelmäßigen Begleiter von Fach- und Führungskräften. – www.eckardt.online

Sie wünschen sich selbstständige Mitarbeiter, die Entscheidungen mittragen, in ihrem Verantwortungsbereich schnell und konsequent selbst entscheiden und mit Ihnen gemeinsam erfolgreich sein wollen? Dann sind Führungsqualitäten gefragt!

Hand aufs Herz:

• Wie gut sind Ihre Mitarbeiter eigentlich über die Ziele Ihres Unternehmens informiert?
• Wie gut können Sie sich auf Ihre Mitarbeiter verlassen?
• Wie oft mischen Sie sich ein, wenn Ihre Mitarbeiter etwas entscheiden wollen?
• Wie häufig kontrollieren Sie nach, wenn Ihre Mitarbeiter Aufgaben erledigt haben?

Sie lächeln gequält und seufzen? Sie fürchten allzu große Transparenz, Sie erledigen lieber vieles selbst, weil es dann schneller geht und gehen mit dem spitzen Bleistift über die Aufgaben, die Ihre Mitarbeiter als erledigt ansehen? Dann dürfen Sie sich nicht wundern, wenn alle Aufgaben auf Ihrem Tisch liegen und Ihre Mitarbeiter stumm warten, bis von Ihnen eine Ansage kommt. Die Folge: Sie brennen aus – und Ihre wirklich guten Mitarbeiter suchen schleunigst das Weite, um anderswo glücklicher zu werden.

Selbstständige Mitarbeiter verlangen von Ihnen Führungsqualitäten! Nur wenn das Grundgerüst – Ihr Führungsverhalten – stimmt, klappt es auch mit der Selbstständigkeit Ihrer Mitarbeiter – und damit mit der Delegation.

Werfen wir also einen Blick auf die Prinzipien guter Führung. Die einzelnen Prinzipien mögen selbstverständlich klingen. Wenn sie es allerdings wären, würden nicht so viele Mitarbeiter über „schlechte Chefs“ klagen.

1. Prinzip: Beziehen Sie Ihre Mitarbeiter ein

Dies sollte Ihre wichtigste Grundhaltung sein: Die permanente Einbeziehung Ihrer Mitarbeiter in die Bearbeitung der Themenstellungen, die sie betreffen. Denn das ist die Grundlage erfolgreichen Führungshandelns.

Allerdings zeigt sich an diesem Punkt auch eine fatale Neigung vieler Vorgesetzter: Die Rede ist von der Neigung, Mitarbeiter zwangszubeglücken. Viele Vorgesetzte wissen, was für ihre Mitarbeiter gut ist. Sie glauben, dies sogar besser zu wissen, als die Mitarbeiter selbst und brauchen aufgrund dieser Überzeugung auch gar nicht erst zu fragen.

Um nicht missverstanden zu werden: Zwangsbeglückung geschieht in den seltensten Fällen absichtlich. Dennoch geschieht sie und löst negative Wirkungen aus. Mitarbeiter, die oft zwangsbeglückt werden, hören auf, selbstständig zu denken bzw. selbstständig zu handeln. Sie warten permanent auf Anweisungen und geben ihr Selbstvertrauen (zumindest im Unternehmen) auf.

Bevormundungen sind im Alltag normalerweise weniger auffällig. So werden Termine für Besprechungen einseitig festgelegt, Fertigstellungstermine von oben herab bestimmt usw. – alles Themen, in die Sie Ihre Mitarbeiter besser einbeziehen sollten, indem Sie sie fragen und Vorschläge fordern, wie, wann, von wem, was am besten gemacht wird.

Sie sind keineswegs verpflichtet, jede Mitarbeitermeinung auch bei Ihrer Entscheidung zu berücksichtigen oder gar Ihre eigene Entscheidungsverantwortung aus der Hand zu geben. Das ist nach meiner Überzeugung sogar ein schwerer Führungsfehler. Es geht vielmehr darum, die guten Ideen und Lösungsvorschläge Ihrer Mitarbeiter zu hören und sich so die gemeinsame Arbeit leichter zu machen.

Denken Sie an die Corona-Krise: Von heute auf morgen brachen vielen Unternehmen Absatzwege und Umsätze weg. Es waren sehr oft findige Mitarbeiter, die in der Krise eine Chance sahen: statt herkömmlicher Produktion wurden „Tröpfchenschutzwände“ hergestellt, statt Unterwäsche entstanden plötzlich Mundschutzmasken. Mit einer fixen IT wurde aus der schlecht gepflegten Website ein Webshop, der richtig Umsätze generierte. All so etwas kann ein Chef von oben verordnen, aber in vielen Fällen sind es Mitarbeiter, die Bedarfe sehen und darauf reagieren wollen.

2. Prinzip: Vereinbaren Sie Ziele

Zielvereinbarung ist ein Prozess, bei dem mehrere Personen über einen gemeinsam abgestimmten Weg durch geeignete Maßnahmen eine Sache erreichen wollen. Dabei werden Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen eingesetzt.

Die Ziele sollen realistisch (d. h. erreichbar), messbar (d. h. überprüfbar), eindeutig (d. h. unmissverständlich) und motivierend (d. h. erstrebenswert) definiert werden.

Sie als Vorgesetzter und Ihre Mitarbeiter haben dabei die gemeinsame Verantwortung, sich über den Inhalt (Wer?, Was?), das angestrebte Ausmaß (Wie viel?, Wie hoch?), den zeitlichen Bezug (Bis wann?, Wie lange?), den räumlichen Bezug (Wo?, In welchen Bereichen?) und die Umsetzung (Wie?) Gedanken zu machen und Lösungen zu erarbeiten.

Die Änderungen von Voraussetzungen bedingen wechselseitige Informationen, sodass Zielvereinbarungen überprüft und gegebenenfalls verändert werden können. Die Mitarbeiter sind am Zielprozess in hohem Maße beteiligt und einbezogen. Durch Beratungen, Kooperationen und Aushandeln aller Beteiligten werden die Ziele, die jeweiligen Verantwortungsbereiche und die entsprechenden Tätigkeiten abgesteckt.

Die Rahmenbedingungen („Kontext“) definieren den Spielraum. Mäuse fängt man (bekanntlich) mit Speck und um Forellen zu angeln, hängt man nicht Schokolade an den Haken. Die Natur und Eigenheit des Systems, die Frage, worauf das System reagiert, muss bestimmen, wie vorzugehen ist. Das heißt, für die „Zieldefinition“ ist es wichtig, die „Sprache des Systems“ zu verstehen und gegebenenfalls zu sprechen. Erst dann können Sie mit Ihren Mitarbeitern in Interaktion treten und sie argumentativ erreichen.

3. Prinzip: Informieren Sie

Information ist ein notwendiger Prozess der Kommunikation, um zweckdienlich und dosiert Wissen zu verteilen. Dabei soll Verantwortung gefördert werden. Als Führungsinstrument beinhaltet Informieren die Aufgabe, Kommunikationswege in alle Richtungen aufzubauen, offen zu halten und diese zu benutzen. Information und informieren beschreibt zum einen zweckorientiertes Wissen, d. h. den Inhalt und Gehalt einer Nachricht; zum anderen die Tätigkeit des Informierens.

Diese Tätigkeit umfasst die Mitteilung und die Weitergabe von Informationen durch Sie an Ihre Mitarbeiter (aber auch umgekehrt). Der Prozess des Informierens ist damit aber noch nicht abgeschlossen, denn die Information soll ja beim Mitarbeiter ankommen, von ihm aufgenommen und durch sein Verhalten beantwortet werden.

Informationen (durch einen kommunikativen Prozess) sind die Voraussetzungen, um überhaupt etwas tun zu können. Sie machen deutlich, wer wie führt (Art und Weise des Führungsstils).

Jeweils ist dabei zu unterscheiden, welche Informationen Sie geben müssen und welche Sie geben können. Diese handlungsbestimmte Unterscheidung muss in der Regel in Abhängigkeit der situationsspezifischen Gegebenheiten getroffen werden (Informationsdefizit vs. Informationsüberflutung, beanspruchen auch Bring- und Holschuld).

Der jeweilige Informationsbedarf lässt sich aus den für die Zielerreichung notwendigen Daten ableiten. Begleitet werden die zweckorientierten Daten durch Informationen, die das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen (sog. Hintergrundinformationen). Insgesamt sind Gelegenheiten für einen Informationsaustausch sowie Spielregeln hierfür zu vereinbaren.

In der Regel sind die subjektiven Informationswünsche Ihrer Mitarbeiter sehr hoch. Durch rechtzeitige, angemessene und regelmäßige Information werden sie in Aufgabenstellungen miteinbezogen und mitbeteiligt. Veränderungen sollten, wenn möglich, schon im Vorfeld angekündigt werden.

Der Satz „Wissen ist Macht“ (F. Bacon) bringt die Dimension der Informationspolitik ins Spiel. Das bewusste Vorenthalten von Informationen oder deren gezielte Streuung können Anzeichen von Machtpolitik sein.

Erfahren Sie in unserer Herbstausgabe mehr darüber, wie Sie Ihre Führungsqualitäten durch vier weitere Prinzipien verbessern/ausbauen können.