„Delegieren, Korrigieren, Motivieren“ die Grundlagen – Arbeiten Sie nicht härter, sondern klüger! – Teil III

Lesen sie hier die ersten beiden Teile der Serie: „Delegieren, Korrigieren, Motivieren“ – die Grundlagen Arbeiten Sie nicht härter, sondern klüger!

von Thomas Eckardt

Thomas Eckardt, der Autor, der nicht nur theoretische, sondern auch praktische Erfahrungen in seinen Büchern verarbeitet. Als Psychologe und Coach weiß er, welche Informationen die Leser brauchen. 30 Jahre Erfahrung und aktuelles Wissen machen seine Ratgeber zu einem regelmäßigen Begleiter von Fach- und Führungskräften. – www.eckardt.online

Kontrolle als Führungsinstrument verstanden, bedeutet Sicherstellung und Unterstützung bei der Erledigung von klar definierten Zielen und Aufgaben.

Die Absprache von “Etappenzielen” und die gemeinsame Überprüfung des Erreichten (Soll-Ist-Vergleich) bietet jederzeit sowohl dem Mitarbeiter als auch dem Vorgesetzten die Gewähr, steuernd in die Ereignisse eingreifen zu können. Kontrolle ist somit weniger ein “auf die Finger schauen”, sondern vielmehr das Angebot, in vorher abgesprochenen Zeiträumen das Erarbeitete zu überprüfen und mit Rat und Tat zur Seite zu stehen. Kontrolle ist die Chance zur Korrektur und Bestätigung (Mitverantwortung des Vorgesetzten)!

Hierdurch wird Kontrolle auch zu einem Instrument der Verhaltensbeeinflussung.

Kontrolle muss Sinn machen. Die durch Kontrolle gewonnenen Informationen sollen auf relevante Weise sichtbare Effekte für das weitere Vorgehen haben.

Wichtig:

Jeder Mitarbeiter reagiert unterschiedlich auf Kontrolle.

Das Wahrnehmen, Feststellen und Korrigieren allein genügt nicht, zur wirksamen Kontrollarbeit gehören 3 Schritte:

1. Feststellen (z. B. wie geht der Mitarbeiter sein Projekt an?)

2. Gemeinsame Ursachenanalyse bei Soll-Ist-Abweichungen (welche Ursachen kommen dafür in Betracht?)

3. Ideen entwickeln und Maßnahmen ergreifen (wie kann man die Ursachen beseitigen?)

Dies auf angemessene Weise zu vermitteln, ist eine anspruchsvolle Aufgabe für den Vorgesetzten. Er sollte seine Mitarbeiter in einem offenen Gespräch über den Anlass seiner “Kontrollen” informieren und ihnen verdeutlichen, warum er nachfragt. Das Was und Wie der Kontrolle muss klar und eindeutig formuliert werden. Im Arbeitsalltag ist Kontrolle ein sensibles Thema und will dementsprechend gehandhabt werden.

Zu welchen Schwierigkeiten kann es kommen?

a) Abwehrreaktionen und Widerstände bei der Kontrolle

Für Vorgesetzte sowie für Mitarbeiter ist Kontrolle immer auch mit Unsicherheit und gewissen Ängsten verbunden. Dies ist zunächst völlig normal und hat mit der Vielzahl der negativen Kontrollerfahrungen zu tun, die jeder Mensch erlebt hat und die in Kontrollsituationen stets (bewusst oder unbewusst) mitschwingen. D. h., bei Kontrollen sollte man zunächst Schutzreaktionen als etwas Normales einkalkulieren. Umso wichtiger ist es, nicht durch falsches oder ungeschicktes Verhalten zusätzliche und unnötige Schutzreaktionen zu provozieren.

Folgende Faustregeln können hier hilfreich sein:

• Verhalten Sie sich bei Kontrollen ganz normal.
• Bleiben Sie wie Sie sind.
• Machen Sie keine Kontrollen, wenn Sie nicht ausgeglichen sind.
• Wenn unmittelbar etwas „schiefgelaufen“ ist, warten Sie mit der Kontrolle, bis Sie wieder Ihren inneren Normalpegel erreicht haben.

Die nachfolgenden 5 Anregungen helfen, Widerstände gegen Kontrollen zu überwinden:

• Offene Aussprache über die Kontrolle!
• Über die Notwendigkeit der Kontrolle sprechen!
• Ansatzpunkte der Kontrolle erörtern!
  • Klären, dass Kontrolle nicht einseitig und ausschließlich dem Mitarbeiter und seinen (möglichen) Fehlern gilt, sondern sich auch auf den Vorgesetzten und die Organisation bezieht.
• Emotionale Widerstände besprechen!
  • In einem offenen Gespräch sollte darüber gesprochen werden, was an neuen Kontrollen unangenehm, störend oder schwierig für das Vertrauensverhältnis erlebt oder vermutet wird. Wenn solche Befürchtungen frei geäußert werden dürfen, wird in der Regel die Energie nicht in Vorbehalten und Widerständen gebunden, sondern frei für den sachlichen Teil der Kontrolle. Bei jeder Kommunikation kann zwischen einer sachlichen Ebene (Inhalt) und einer emotionalen Ebene (Beziehung) unterschieden werden. Gerade bei so sensiblen Themen, wie Kontrolle, wird die emotionale Beziehungsebene in besonderem Maße angesprochen und all das, was auf dieser Ebene nicht direkt benannt und angesprochen wird (z. B. Vertrauensverhältnis), äußert sich unumgänglich (versteckt) auf der sachlichen, der Inhaltsebene. Jeder kennt die ermüdenden Diskussionen, die sich im Kreis drehen und alle Beteiligten frustrieren. D. h., Störungen müssen da angegangen werden, wo sie entstehen, denn wenn kein Benzin im Tank ist, nutzt es nichts, die Reifen zu wechseln! Ein Vorgesetzter, der sich diesem Bereich verschließt, muss mit weiterem Widerstand rechnen.
• Die Verantwortungsfrage besprechen!
  • Mitunter vermuten kontrollierte Mitarbeiter, dass der Vorgesetzte kein Vertrauen zu ihnen hat. Vertrauen wird in diesem Zusammenhang auch mit Zuverlässigkeit gleichgesetzt. Kontrolle, wie sie hier verstanden wird, hat nichts mit Zweifel an Zuverlässigkeit zu tun (von wirklich unzuverlässigen Mitarbeitern würde man sich trennen oder sie lückenlos kontrollieren). Kontrolliert wird also nicht aus Mangel an Vertrauen, sondern weil realistisch denkende Vorgesetzte und Mitarbeiter wissen, dass es in jeder Zusammenarbeit starke und schwache Stellen gibt, beim Vorgesetzten, beim Mitarbeiter und bei der Organisation.

b) Kontrolle und Motivation

Die Rahmenbedingungen von Kontrolle, die Art und Weise sowie mögliche Konsequenzen, sollten immer die Eigenverantwortung des Mitarbeiters ansprechen.

Folgende 3 Fragen geben mir Aufschluss darüber, ob sich meine Kontrolltätigkeit negativ oder positiv auf Motivation und Arbeitseinsatz meiner Mitarbeiter auswirkt:

• Bei welchen Mitarbeitern und in welchem Umfang habe ich in der letzten Zeit Handlungsspielraum durch ein Übermaß an Kontrolle eingeengt? (Anregungen zu Selbstentfaltung und Einsatz gehen verloren.)

• Wie weit gebe ich Mitarbeitern bei Kontrollen positive Rückmeldungen und damit das Gefühl von Sicherheit und Anerkennung?

• Wie weit verunsichere ich möglicherweise meine Mitarbeiter durch die Art und Weise meiner Kontrolle; wie weit mehre oder mindere ich ihre Gefühle von Sicherheit und Vertrauen?

c) Lückenlose vs. selektive Kontrolle

Lückenlose Kontrollen sind weder praktisch möglich, noch psychologisch wünschenswert. In diesem Zusammenhang ist die Einstellung bzw. das Menschenbild des Vorgesetzten von großer Bedeutung (“Wenn man einen Menschen zum Guten erziehen will, muss man ihn so behandeln, als ob er bereits gut ist.” – J.W. von Goethe).

Vorgesetzte, die grundsätzlich davon ausgehen, dass ihre Mitarbeiter zu Fehlern neigen, werden deren Arbeit eher lückenlos kontrollieren. Die Mitarbeiter stellen sich innerlich in der Weise darauf ein, dass sie registrieren: “Da ist ja einer, der doch alles kontrolliert.” Sie setzen sich nicht mehr verantwortlich ein, reagieren mit nachlässiger Arbeit, Fehlern etc. und verlassen sich auf die Kontrolle. Der Vorgesetzte verstärkt also genau das, was er vermeiden möchte, indem er den Antrieb zur Selbstverantwortung und Selbstkontrolle blockiert. Kontrollen sollen somit so weit wie möglich abgebaut und durch stichprobenartige Orientierung ersetzt werden.

d) Kontrollbeobachtung (ein objektives Bild?)

Das Kernproblem eines jeden Kontrollvorgangs liegt in der Frage: Wie kann ich – bei allem was mir, gewollt oder ungewollt, die Sicht vernebelt – ein möglichst klares unverfälschtes Bild bekommen, aus dem sich richtige Folgerungen ziehen lassen?

• direkte Beobachtung einzelner Arbeitsvorgänge

• Teilnahme und Mitwirkung an einzelnen Vorgängen

• Rundgänge (eher zur Gesamtorientierung geeignet)

• Nachprüfen von Vorgängen (z. B. hinsichtlich Genauigkeit, Zuverlässigkeit etc.)

• Direkte Überprüfung, z. B. Einhaltung von Bestimmungen

• Einsichtnahme in Unterlagen etc.

Folgende Punkte sollen Ihnen als Vorgesetzte dienlich sein, Ihr Verhalten am Mitarbeiter auszurichten:

• Zeitliche Abstimmung
  • Störungen vermeiden; nicht kontrollieren, wenn Mitarbeiter gerade unter “Dampf” stehen.
• Kontrolle begründen
• Neutral bleiben
  • Keine unnötigen Konfrontationen, keine Angriffe.
• Kontrollhaltung abbauen
  • Soweit es geht, entspannt und locker bleiben!
• Anteil nehmen
  • Zeigen Sie Einfühlungsvermögen!
• Objektiv kontrollieren
  • Nicht immer die gleichen “kritischen” Punkte kontrollieren (Schikane).
• Anleitung zur Selbstkontrolle geben
  • Den individuellen Handlungsspielraum erweitern.