Lesen sie hier den ersten Teil der Serie: „Delegieren, Korrigieren, Motivieren“ – die Grundlagen Arbeiten Sie nicht härter, sondern klüger!


von Thomas Eckardt

Thomas Eckardt, der Autor, der nicht nur theoretische, sondern auch praktische Erfahrungen in seinen Büchern verarbeitet. Als Psychologe und Coach weiß er, welche Informationen die Leser brauchen. 30 Jahre Erfahrung und aktuelles Wissen machen seine Ratgeber zu einem regelmäßigen Begleiter von Fach- und Führungskräften. – www.eckardt.online

Thomas Eckardt

Der Management-Regelkreis verschafft Ihnen die Möglichkeit, zielorientiert, systematisch planend und effizient vorzugehen. Mit ihm erreichen Sie und Ihre Mitarbeiter Orientierung und Struktur bei der Erledigung von Aufgaben.

Grundhaltung für die Anwendung von Führungsinstrumenten: Mitarbeiter einbeziehen

Hier sprechen wir über unsere wichtigste Grundhaltung. Das ständige Einbeziehen von Mitarbeitern in die Bearbeitung der Themenstellungen, die sie betreffen, ist die Grundlage erfolgreichen Führungshandelns.

Allerdings zeigt sich an diesem Punkt auch die fatalste Neigung zahlreicher Vorgesetzter. Die Rede ist von der Neigung, Mitarbeiter zwangs-zu-beglücken. Viele Vorgesetzte wissen, was für ihre Mitarbeiter gut ist. Sie glauben, dies sogar besser zu wissen, als die Mitarbeiter selbst und brauchen aufgrund dieser Überzeugung auch gar nicht erst zu fragen.

Um nicht missverstanden zu werden: Zwangsbeglückung geschieht in den seltensten Fällen absichtlich. Dennoch geschieht sie und löst negative Wirkungen aus. Mitarbeiter, die viel zwangsbeglückt werden, hören auf, selbständig zu denken bzw. selbständig zu handeln. Sie warten permanent auf Anweisungen und geben ihr Selbstvertrauen – zumindest im Unternehmen – auf.

Die Beispiele für Zwangsbeglückung oder weniger ironisch ausgedrückt, für Bevormundung, sind zahllos:

Ein Abteilungsleiter in einem großen Konzern “betreut” jeden neuen Mitarbeiter seines Bereichs am ersten Tag ca. 4 Stunden lang höchstpersönlich. In dieser Zeit führt er ihn durch den gesamten riesigen Betrieb, stellt ihn einer Unzahl von Mitarbeitern vor, füttert ihn ständig mit Informationen und ist dabei felsenfest davon überzeugt, einen idealen Chef zu verkörpern. Auf die Frage, warum er so bemerkenswert viel Aufwand an dieser Stelle betreibt, verweist der Abteilungsleiter auf seinen ersten Tag im selben Unternehmen vor 25 Jahren. Keiner hatte sich seinerzeit um ihn gekümmert, sein Chef war nicht da, die Kollegen wussten gar nicht, dass er kommt, nichts war vorbereitet und er wäre am liebsten sofort wieder nach Hause gegangen und nie wieder erschienen. Damals hat er den Entschluss gefasst, dass er, falls er hier jemals etwas zu sagen haben wird, dieses ganz anders machen wird.

So wird aus der eigenen Vernachlässigung von vor 25 Jahren die – unbeabsichtigte – Zwangsbeglückung der neuen Mitarbeiter heute. Die “Einbeziehungslösung” in dieser Situation bestünde darin, den neuen Mitarbeiter nach kurzer Begrüßung zu fragen, welcher Weg ihm am ersten Tag lieber wäre: Erst mit dem Chef zusammen zu sein und eine “große Runde” zu drehen, direkt an seinen künftigen Arbeitsplatz zu gehen oder vielleicht irgendein dritter Weg.

Bevormundungen sind im Alltag normalerweise weniger auffällig. So werden Termine für Besprechungen einseitig festgelegt, Fertigstellungstermine bestimmt usw. – alles Themen, in welche man Mitarbeiter besser einbezieht, indem man sie fragt und Vorschläge fordert, wie, wann, von wem, was am besten gemacht wird. Niemand ist dabei verpflichtet, jede Mitarbeitermeinung auch bei seiner Entscheidung zu berücksichtigen oder gar die eigene Entscheidungsverantwortung aus der Hand zu geben.

Dies wäre nach unserer Überzeugung sogar ein schwerer Führungsfehler. Hier geht es darum, die guten Ideen der Mitarbeiter, deren Lösungsvorschläge zu hören und sich so die gemeinsame Arbeit leichter zu machen.

Merke: Selbstgesteckte Ziele werden eher erreicht als die von Anderen vorgegebenen Ziele.

Die Führungsinstrumente

1. Ziele vereinbaren

Zielvereinbarung ist ein Prozess, bei dem mehrere Personen über einen gemeinsam abgestimmten Weg durch geeignete Maßnahmen eine Sache erreichen wollen. Dabei werden Fertigkeiten und Fähigkeiten der Mitarbeiter angemessen eingesetzt.

Die Ziele sollen:

  • realistisch (d. h. erreichbar)
  • messbar (d. h. überprüfbar)
  • eindeutig (d. h. unmissverständlich) und
  • motivierend (d. h. erstrebenswert) definiert werden.

Der Vorgesetzte und seine Mitarbeiter haben dabei die gemeinsame Verantwortung, sich über

  • Inhalt (Wer?, Was?)
  • das angestrebte Ausmaß (Wie viel?, Wie hoch?)
  • den zeitlichen Bezug (Bis wann?, Wie lange?)
  • den räumlichen Bezug (Wo?, In welchen Bereichen?)
  • die Umsetzung (Wie?)

Gedanken zu machen und Lösungen zu erarbeiten.

Die Änderungen von Voraussetzungen bedingen wechselseitige Informationen, so dass Zielvereinbarungen überprüft und gegebenenfalls verändert werden können. Die Mitarbeiter sind am Zielprozess in hohem Maße beteiligt und einbezogen. Durch gemeinsames Beraten, Kooperieren und Aushandeln aller Beteiligten, werden die Ziele, die jeweiligen Verantwortungsbereiche und die entsprechenden Tätigkeiten abgesteckt.

Die Rahmenbedingungen (“Kontext”) definieren den Spielraum. “Mäuse fängt man bekanntlich mit Speck; und um Forellen zu angeln, hängt man ja nicht Schokolade an den Haken. Die Natur und Eigenheit des Systems, die Frage, worauf das System reagiert, muss bestimmen, wie vorzugehen ist.” D. h. für die “Zieldefinition ist es wichtig, die Sprache des Systems” zu verstehen und gegebenenfalls zu sprechen. Erst dann kann ich mit meinem Mitarbeiter in Interaktion treten und ihn argumentativ erreichen.

Wichtig: Ziele vereinbaren beinhaltet die unterschiedlichen Ebenen:

  • Sache, z. B.: Neue Verkaufsdaten sollen zusammengestellt werden.
  • Person, z. B.: Mitarbeiter C ist für die Qualität der Daten verantwortlich.
  • Prozess, z. B.: Die Daten müssen in 1 Woche vorliegen.

2. Informieren

Information ist ein notwendiger Prozess der Kommunikation, um zweckdienlich und dosiert Wissen zu verteilen. Dabei soll Verantwortung gefördert werden. Als Führungsinstrument beinhaltet Informieren die Aufgabe, Kommunikationswege in alle Richtungen aufzubauen, offen zu halten und diese zu benützen.

Information und informieren beschreibt zum einen zweckorientiertes Wissen, d. h. den Inhalt und Gehalt einer Nachricht, zum anderen die Tätigkeit des Informierens.

Diese Tätigkeit umfasst die Mitteilung und die Weitergabe von Informationen seitens des Vorgesetzten an seine Mitarbeiter aber auch umgekehrt. Der Prozess des Informierens ist damit aber noch nicht abgeschlossen, denn die Information soll ja beim Mitarbeiter ankommen, von ihm aufgenommen und durch sein Verhalten beantwortet werden.

Informationen durch einen kommunikativen Prozess sind die Voraussetzungen, um überhaupt etwas tun zu können. Sie machen deutlich, wer wie führt und zeigen Art und Weise des Führungsstils.

Jeweils zu unterscheiden dabei ist, welche Informationen muss ich, welche kann ich geben. Diese handlungsbestimmte Unterscheidung muss in der Regel in Abhängigkeit der situationsspezifischen Gegebenheiten getroffen werden (Informationsdefizit vs. Informationsüberflutung, beanspruchen auch Bring- und Holschuld).

Der jeweilige Informationsbedarf lässt sich aus den für die Zielerreichung notwendigen Daten ableiten. Begleitet werden die zweckorientierten Daten durch Informationen, die das Arbeitsklima, die Zusammenarbeit und die Zufriedenheit der Mitarbeiter erhöhen (so genannte Hintergrundinformationen).

Insgesamt sind Gelegenheiten für einen Informationsaustausch sowie Spielregeln hierfür zu vereinbaren.

In der Regel sind die subjektiven Informationswünsche der Mitarbeiter sehr hoch. Durch rechtzeitige, angemessene und regelmäßige Information werden sie in Aufgabenstellungen einbezogen und daran beteiligt. Veränderungen sollten, wenn möglich, schon im Vorfeld angekündigt werden.

Der Satz “Wissen ist Macht” (F. Bacon) bringt die Dimension der Informationspolitik ins Spiel. Das bewusste Vorenthalten von Informationen oder deren gezielte Streuung können Anzeichen von Machtpolitik sein.

Wichtig: Richtiges Informieren schafft eine gegenseitige Vertrauensbasis.

Knackpunkte zu beachten:

  • Wie gehe ich mit vertraulichen Informationen um?
  • Welchen Status haben Informationen?
  • Welche Konsequenzen haben neue Medien (PCs, Mail-Box etc.), welcher neue, andere Umgang mit Informationen entsteht und welche Auswirkungen hat dies auf den Führungsprozess?

3. Delegieren

Arbeitsteilige Arbeitsabläufe setzen eine “Verteilung” von Aufgaben voraus.

Der Vorgesetzte entlastet sich durch Aufgabenverlagerung von oben nach unten, d. h. er überträgt Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf die Ebene seiner Mitarbeiter. Dabei delegiert er vor allem die “Ausführungsverantwortung”, nicht aber seine “Führungsverantwortung”. Die Führungskraft kann sich also nicht grundsätzlich aus der Verantwortung entziehen. Gleichzeitig müssen mit der Delegation die notwendigen Befugnisse an den Mitarbeiter weitergegeben werden.

Die Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche inklusive Kompetenz und Verantwortung schafft autonome Handlungsspielräume für die Mitarbeiter. Sie berechtigt und verpflichtet Delegationsempfänger zur Aufgabenerfüllung.

In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Absprachen getroffen, die das “Delegations-Paket” klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden.

Durch das selbständige Entscheiden und Handeln des Mitarbeiters verbessert sich seine Arbeitsqualität. Leistungspotentiale werden mobilisiert und Steigerungen der Arbeitszufriedenheit wahrscheinlicher. Dies gilt besonders dann, wenn der Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlt.

Delegation sollte nicht nach starren Mustern, “für diese Aufgabe haben wir Herrn Meyer”, verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Der Mitarbeiter sollte die Chance haben, sich als Fachkraft für eine delegierte Aufgabe persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an “Lieblinge”, an Spezialisten oder an Leute aus “schwarzen Listen” – nutze diese Chance, die keine ist – stellt keine Förderung dar.

Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreicht der Vorgesetzte durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Vorteil: Viele Leute erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar. Ausfälle in Projekten sind leichter auszubalancieren.

Wichtig:

  • Die Führungskraft prüft die Anforderungen, die die Aufgabe mit sich bringt, und hat
  • einen Überblick über das Qualitätsniveau seiner Mitarbeiter.
  • Er bestimmt das Ausmaß der Delegation.
  • Er ist verantwortlich für die Auswahl der potentiellen Mitarbeiter und bleibt in
  • angemessenem Kontakt mit ihnen (Kontrolle der Mitarbeiter).
  • Er ist verantwortlich für die Formulierung operativer Handlungsziele. Dies kann in
  • wechselseitiger Absprache mit dem Mitarbeiter, aber auch durch einseitige Zielvorgabe geschehen.

Knackpunkte zu beachten:

  • Möglicher Missbrauch: Delegation darf nicht verwechselt werden mit: sich Sachen vom Hals halten oder sich unangenehmer Dinge entledigen.
  • Vorsicht Rückdelegation!
  • Rücknahme der Delegation (meistens verdeckt), indem der Vorgesetzte ungerechtfertigt Eingriffe in den Aufgabenbereich des Mitarbeiters vornimmt.
  • Berichterstattung muss geklärt werden.

“Subordination in das fortgesetzte und mit Erfolg gekrönte Bemühen eines Untergebenen, dümmer zu scheinen, als der Vorgesetzte ist (Kurt Tucholsky).”


Lesen sie hier den dritten Teil der Serie: „Delegieren, Korrigieren, Motivieren“ – die Grundlagen Arbeiten Sie nicht härter, sondern klüger!

Kurzinfo

Thomas Eckardt
Am Oberfeld 12
35606 Solms
Tel.: 06441 – 960 74
Fax: 06441 – 960 75
info@eckardt.online

Der Artikel ist in der Ausgabe 01/2020 zu finden.

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