Gute Führung als Erfolgsprinzip

eines attraktiven Arbeitgebers

Teil II


Von Thomas Eckardt

In diesem Artikel behandeln wir das Führungsinstrument:

  • Delegieren

Führungskräfte sind großen physischen und psychischen Belastungen ausgesetzt. Um erfolgreich und effizient arbeiten und den Alltag im Unternehmen bewältigen zu können, müssen sie nicht nur im Umgang mit ihren Kunden, sondern auch in der Mitarbeiterführung besonders hohe soziale und fachliche Kompetenzen unter Beweis stellen. Konflikte treten nicht nur zwischen Führungskräften und Kunden, sondern auch innerhalb des Mitarbeiterteams auf und müssen dementsprechend angegangen und bewältigt werden.

Gute Mitarbeiterführung fängt bei der Eingliederung und Integration neuer Kollegen an, sie zeigt sich in der Fähigkeit, andere in Entscheidungen einzubinden und sie spielt eine besondere Rolle bei der Konfliktbewältigung innerhalb des Teams. Der persönliche Führungsstil von Abteilungsleitern und Geschäftsführern ist entscheidend für die Zufriedenheit aller Mitarbeiter und eine reibungslose Kooperation aller Bereiche untereinander. Eine kompetente Mitarbeiterführung ist also der Garant für Qualität und Effizienz der Organisationsarbeit!

 

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Der Slogan „Der Mensch ist Mittelpunkt“ liest sich in vielen Unternehmen eher so: „Der Mensch ist Mittel – Punkt!“ Delegation wird in diesem Zusammenhang häufig dazu verwendet, Arbeit auf andere abzuwälzen und sie zu reinen „Ausführern“ zu machen, die keine Eigeninitiative mehr entwickeln dürfen.

Sinnvoll eingesetzt kann Delegation jedoch für Führungs- und Pflegekraft bereichernd sein: Der Vorgesetzte überträgt dabei Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf seine Mitarbeiter, delegiert jedoch lediglich die „Ausführungsverantwortung“, nicht aber seine „Führungsverantwortung“ – er kann sich also nicht grundsätzlich seiner Verantwortung entziehen!

Eine Delegation von Aufgaben kann nur dann funktionieren, wenn die notwendigen Befugnisse an die betreffenden Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive Kompetenz und Verantwortung, schafft autonome Handlungsspielräume für die Mitarbeiter. In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Absprachen getroffen, die das „Delegations-Paket“ klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden. Durch das selbständige Entscheiden und Handeln des Mitarbeiters verbessert sich seine Arbeitsqualität, ein neues Leistungspotential wird mobilisiert die Arbeitszufriedenheit gesteigert.

Dies gilt besonders dann, wenn der Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlt. Delegation sollte nicht nach starren Mustern („für diese Aufgabe haben wir Herrn Meyer“) verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Der Mitarbeiter sollte die Chance haben, sich als Fachkraft persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an „Lieblinge“ oder an Spezialisten stellt keine Förderung dar. Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreicht der Vorgesetzte durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Der Vorteil dieser Methode: Viele Leute erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar, Ausfälle in bestimmten Bereichen sind leichter auszubalancieren.

Der Delegationsprozess 


1) Der Vorgesetzte prüft die Anforderungen, die die neue Aufgabe mit sich bringt.

2) Er muss sich einen Überblick über das Qualifikationsniveau seiner Mitarbeiter verschaffen.

(Frage: „Wer hat die größten Chancen, die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen?“)

3) Erst dann kann er entscheiden, an wen er die Aufgabe weitergeben möchte.

4) Er bestimmt das Ausmaß der Delegation.

5) Er ist verantwortlich für die Formulierung operativer Handlungsziele. Dies kann in wechselseitiger Absprache mit dem Mitarbeiter, aber auch durch einseitige Zielvorgabe geschehen.

6) Auch danach hält der Vorgesetzte angemessenen Kontakt. („Mitarbeiterkontrolle“)

Aber Vorsicht! Delegation darf von Führungskräften nicht dazu missbraucht werden, sich unangenehme oder zu arbeitsintensive Aufgaben vom Hals zu halten! Sie ist nicht primär dazu da, den Vorgesetzten zu entlasten, sondern soll Mitarbeiter fördern und durch die Übertragung von Verantwortung motivieren. Deshalb darf sie auch nicht zu einer Überbelastung des Mitarbeiters führen. Prüfen Sie zuvor auf jeden Fall, ob ihr

Mitarbeiter noch Spielraum für weitere Aufgaben hat, und klären Sie dies gegebenenfalls im persönlichen Gespräch mit ihm ab!

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