von Thomas Eckard

Der Slogan „Der Mensch ist Mittelpunkt“ liest sich in vielen Unternehmen eher so: „Der Mensch ist Mittel – Punkt!“

Delegation wird in diesem Zusammenhang häufig dazu verwendet, Arbeit auf andere abzuwälzen und sie zu reinen „Ausführern“ zu machen, die keine Eigeninitiative mehr entwickeln dürfen.

Sinnvoll eingesetzt kann Delegation jedoch für Führungskraft und Mitarbeiter bereichernd sein: Der Vorgesetzte überträgt dabei Arbeitsvorgänge und Entscheidungen auf seine Mitarbeiter, delegiert jedoch lediglich die „Ausführungsverantwortung“, nicht aber seine „Führungsverantwortung“ – er kann sich also nicht grundsätzlich seiner Verantwortung entziehen!

Eine Delegation von Aufgaben kann nur dann funktionieren, wenn die notwendigen Befugnisse an die betreffenden Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Übertragung fest umrissener Aufgabenbereiche, inklusive Kompetenz und Verantwortung, schafft autonome Handlungsspielräume für die Mitarbeiter. In der Regel werden in einem Gespräch zwischen Vorgesetztem und Mitarbeiter Absprachen getroffen, die das „Delegations-Paket“ klar definieren. Die damit verbundenen Ziele, Aufgaben und Entscheidungsbefugnisse müssen abgestimmt, evtl. betroffene Dritte informiert werden. Durch das selbständige Entscheiden und Handeln des Mitarbeiters verbessert sich seine Arbeitsqualität, ein neues Leistungspotential wird mobilisiert, die Arbeitszufriedenheit gesteigert.

Dies gilt besonders dann, wenn der Mitarbeiter sich angemessen gefordert fühlt. Delegation sollte nicht nach starren Mustern („für diese Aufgabe haben wir Herrn Meyer“) verlaufen, sondern als Entwicklungschance genutzt werden. Der Mitarbeiter sollte die Chance haben, sich als Fachkraft persönlich weiterzuentwickeln. Delegation an „Lieblinge“ oder an Spezialisten stellt keine Förderung dar. Ein ausgewogenes und gerechtes Bild erreicht der Vorgesetzte durch rotierende, streuende bzw. flexible Delegation. Der Vorteil dieser Methode:

Viele Mitarbeiter erwerben viel Kompetenz und sind vielfältig einsetzbar, Ausfälle in bestimmten Bereichen sind leichter auszubalancieren!

Delegationsprozess

  • Der Vorgesetzte prüft die Anforderungen, die die neue Aufgabe mit sich bringt.
  • Er muss sich einen Überblick über das Qualifikationsniveau seiner Mitarbeiter verschaffen. (Frage: „Wer hat die größten Chancen, die Aufgabe erfolgreich zu bewältigen?“)
  • Erst dann kann er entscheiden, an wen er die Aufgabe weitergeben möchte.
  • Er bestimmt das Ausmaß der Delegation.
  • Er ist verantwortlich für die Formulierung operativer Handlungsziele. Dies kann in wechselseitiger Absprache mit dem Mitarbeiter, aber auch durch einseitige Zielvorgabe geschehen.
  • Auch danach hält der Vorgesetzte angemessenen Kontakt. („Mitarbeiterkontrolle“)

Aber Vorsicht! Delegation darf von Führungskräften nicht dazu missbraucht werden, sich unangenehme oder zu arbeitsintensive Aufgaben vom Hals zu halten! Sie ist nicht primär dazu da, den Vorgesetzten zu entlasten, sondern soll Mitarbeiter fördern und durch die Übertragung von Verantwortung motivieren. Deshalb darf sie auch nicht zu einer Überbelastung des Mitarbeiters führen.

Prüfen Sie zuvor auf jeden Fall, ob Ihr Mitarbeiter noch Spielraum für weitere Aufgaben hat und klären Sie dies gegebenenfalls im persönlichen Gespräch mit Ihm ab!

Management-Regelkreis

Der Management-Regelkreis verschafft Ihnen die Möglichkeit, zielorientiert, systematisch planend und effizient vorzugehen. Mit ihm erreichen Sie und Ihre Mitarbeiter Orientierung und Struktur bei der Erledigung von Aufgaben.

Der Management Regelkreis - Grafik: Eckardt

Der Management Regelkreis – Grafik: Eckardt

1. Ziele setzen

Die Formulierung von Zielen ist eine Voraussetzung dafür, dass Sie Ihr Tun und Handeln bewusst steuern können. Sie bekommen Klarheit über die Frage: “Was will ich?”

Der gewünschte Zustand wird durch geeignete Maßnahmen erreicht, z. B. sind Aufgaben Mittel, die zur Erreichung von Zielen eingesetzt werden.

Vor einer Ziel-Entscheidung muss geprüft werden, ob das Ziel …

  • erreichbar,
  • überprüfbar,
  • unmissverständlich,
  • widerspruchsfrei und
  • erstrebenswert ist.

Bei dem Prozess der Zieldefinition sind folgende Aspekte mit zu berücksichtigen:

  • der Inhalt (was? wer?)
  • das angestrebte Ausmaß (wie viel? wie hoch?)
  • der zeitliche Bezug (bis wann? wie lange?)
  • der räumliche Bezug (wo? in welchem Bereich?)

Wenn Sie als Vorgesetzter mit Ihren Mitarbeitern Vorgaben abstimmen, verwenden Sie “Ziele vereinbaren” als Führungsmittel.

2. Planen

Beim Planen handelt es sich um Überlegungen, wie Sie zukünftiges Geschehen strukturieren, um Ihre definierten Ziele zu erreichen.

Dabei gilt es zu berücksichtigen:

  • Zeitliche Perspektive (Welche Zeitrestriktionen sind zu beachten?)
  • Vorhandene/zu beschaffende Ressourcen (Welche Ressourcen sind vorhanden, kann ich über diese verfügen? Welche Ressourcen sind zu beschaffen?)
  • Zusammenhänge, Rahmenbedingungen, Kontextfaktoren (z. B.: Welche Rahmenbedingungen muss ich berücksichtigen? Welche Zusammenhänge müssen bedacht werden?)
  • Schnittstellenproblematik (Wen muss ich in meine Entscheidungen einbeziehen?)
  • Strategische Planung (Welche Ziele will ich langfristig erreichen?)
  • Unternehmensplanung (Wie passen die Ziele zu den Unternehmenszielen?)
  • Koordination der Planung (Wie sieht die Planung in anderen Unternehmensbereichen aus?)

 

These:

Die Ihnen zur Verfügung stehenden Informationen werden nie ausreichend sein, um eine exakte Planung zu machen.

 

Beispiel: Wenn Sie sich zu einer alpinen Hochgebirgstour aufmachen, werden Sie sich angemessen ausrüsten, Ihre Route ausarbeiten etc. Jedoch werden Sie immer einer Menge von Faktoren ausgesetzt sein, die Sie nur zum Teil einplanen können (z. B. Wetterumbruch, Stein- und Eisschlag, körperliche und physische Erschöpfungszustände).

Das bedeutet für Ihre Planung, dass Sie Vorsorgemaßnahmen treffen und für Flexibilität in Ihrer Ablaufsteuerung sorgen.

3. Entscheiden

Als Arbeitstechnik bedeutet “Entscheiden”: die Festlegung und Einhaltung von eindeutigen Prioritäten. Der Prozess des Entscheidens trennt ein “Ja” von einem “Nein”, das Wesentliche vom Unwesentlichen, Option A von Option B. Entscheidungen werden gerne unter Sicherheit, häufig jedoch unter Risiko getroffen.

Vorher festgelegte Bewertungskriterien helfen, einen solchen Entscheidungsprozess zu strukturieren. Im Prinzip geht es ja immer darum, die “richtige” Entscheidung zu treffen (gemessen an Ziel, Kontext, Bewertung).

Gleichzeitig bedeutet das Treffen einer Entscheidung die Definition eines Standpunktes. Hierdurch wird Struktur deutlich, Handlungsweisen lassen sich ableiten. In Phasen großer Unsicherheit (Chaos) sind richtungsweisende Entscheidungen äußerst entlastend, denn sie schaffen Sicherheit und Motivation.

Wichtig:

  • Erwartungshaltungen und Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen
  • Hintergründe erläutern
  • Informationen geben

4. Realisieren

Die Organisation der Realisation könnte in Anlehnung an die “Alpen-Methode” in 5 Stufen ablaufen:

  • (A): Aufgaben und Termine zusammenstellen
  • (L): Länge der Tätigkeiten schätzen
  • (P): Pufferzeit für Unvorhergesehenes reservieren
  • (E): Entscheidung über Prioritäten, Kürzungen, Verschiebungen und Delegation
  • (N): Nachkontrolle – Übertrag der unerledigten Aktivitäten

Zur Realisation gehört: selber machen – delegieren – Aufträge und Anweisungen geben

Wichtig:

  • Schnittstellen im Auge behalten
  • Klare Übereinkünfte und Absprachen
  • Erwartungshaltungen beachten
  • Hintergründe erläutern
  • Informationen geben

Auf Rückdelegation achten (Rückdelegation heißt, dass ich eine Aufgabe, die ich delegiert hatte, wieder zurückbekomme)

5. Kontrolle

 

Thesen:

Es ist besser, ein bisschen viel zu kontrollieren, als die Kontrolle zu verlieren!

Es ist leichter, Kontrolle zu beseitigen oder zu lockern, als sie zu installieren!

Je kürzer die Kontroll-Zyklen sind, umso besser sind in der Regel die Resultate!

 

Kontrolle darf nicht mit persönlicher Schikane verwechselt werden. Vielmehr ist sie ein sachlicher Schritt. Die Realisation der angestrebten Lösung und die Kontrolle der Durchführung sollen sicherstellen, dass das Problem tatsächlich gelöst wird bzw. einem erneuten Problemprozess (Regelkreis) zugeführt wird.

 

Beispiel eines Kontroll-Ablaufes:

  • Erfassung der jetzigen Situation (Ist-Zustand)
  • Was wurde bis zum Kontrollzeitpunkt erreicht?
  • So genannter Soll-Ist-Vergleich
  • Inwieweit wurde das angestrebte Ziel erreicht?
  • Abweichungs-Analyse
  • Liegen Abweichungen vor und warum?
  • Feedback, Rückkopplung
  • Welche korrektiven Maßnahmen gilt es einzuleiten?

Mögliche Stolpersteine beim Kontrollieren:

  • Gefahr von unsachlicher Kritik
  • Vertuschung von Fehlern
  • Sündenbockdynamik
  • Abwertung
  • Ist genügend Vertrauen vorhanden?

Kurzinfo

Thomas Eckardt
Am Oberfeld 12
35606 Solms
Tel.: 06441 – 960 74
Fax: 06441 – 960 75
info@eckardt-online.de

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