Gute Führung als Erfolgsprinzip eines attraktiven Arbeitgebers Teil VI

In diesem Artikel behandel wir: Die 4 größten Führungsfehler

Von Thomas Eckardt

Immer wieder stoße ich im Rahmen meiner Beratungstätigkeit auf Führungskräfte, die sich darüber wundern, dass sie im Umgang mit ihren Mitarbeitern immer wieder auf Probleme stoßen: „Mein Team ist unkooperativ! Meine Mitarbeiter halten sich nicht an meine Anweisungen! Ich habe das Gefühl, dass ich manchmal gegen eine Wand spreche!“ Auf die Frage nach möglichen Ursachen für ihre Probleme antworten diese Menschen häufig mit Schuldzuweisungen an ihre Kollegen oder ihr Team. Dieses Vorgehen ist verständlich, denn es ist viel bequemer, die Ursachen für Probleme bei anderen zu suchen als bei sich selbst!

Die folgenden vier Führungsfehler lassen sich immer wieder beobachten – vielleicht kommt Ihnen ja das eine oder andere bekannt vor?

  • Führen durch das Amt

  • Verhängnisvoller Umgang mit Nähe und Distanz

  • Totschweigen von Diskrepanzen und Konflikten

  • Vernachlässigung von Vorbeugungsmaßnahmen

Führen durch das Amt

Es reicht nicht, ein Amt inne zu haben, man muss es auch ausfüllen können. Wer glaubt, ein Zitronenfalter faltet Zitronen, der wird auch glauben, dass jeder Vertriebsleiter einen Vertrieb leitet. Nicht selten werden fachkompetente Mitarbeiter als zukünftige Führungskräfte empfohlen, wobei sich häufig niemand die Frage stellt, ob sich diese Mitarbeiter überhaupt für Management- und Führungsaufgaben eignen. Übertragen Sie diesen Sachverhalt einmal auf eine Fußballmannschaft: Muss der Coach einer erfolgreichen Fußballelf auch gleichzeitig der beste Fußballspieler auf dem Platz sein? Die Antwort lautet eindeutig: NEIN. Es gibt natürlich Fälle, in denen ein Trainer auch gleichzeitig Spielerfunktionen übernimmt, aber häufig ist der Fußball-Coach ein Fußballlehrer, der es versteht, seine Spieler wirkungsvoll anzuleiten und zu motivieren. Ob er selbst in der Lage wäre, während des Spiels die meisten Tore zu schießen, ist dabei von keinerlei Bedeutung! Fachkompetenz ist also nicht mit Führungskompetenz gleichzusetzen.

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Die Anforderungen an Führungskräfte in der heutigen Zeit werden immer komplizierter. Man verlangt ihnen immer mehr persönliche Stärken und Kompetenzen ab. Es ist deshalb wichtig, dass Führungskräfte sich nicht nur bemühen, das eigene fachliche Können auszubauen, sondern auch ihre persönlichen Fertigkeiten wie Konfliktfähigkeit, Durchhaltevermögen und Ehrlichkeit verstärken und die Fähigkeit, Kritik an sich heran zu lassen oder sogar aktiv abzutragen, erweitern. Da es keinen Ausbildungsgang „Führungskraft“ gibt, sind viele Menschen in dieser Sache auf sich allein gestellt.

Holen Sie sich Feedback im eigenen Haus oder nutzen Sie Führungskräfte-Weiterbildungen oder Gesprächsrunden, in denen Sie sich mit Ihren Kollegen aus anderen Unternehmen austauschen und auch persönlichen Fragen erörtern. Seien Sie ehrlich zu sich selbst, und üben Sie auch einmal Selbstkritik. Denken Sie daran: Der Coach muss nicht immer der beste Spieler sein!

Verhängnisvoller Umgang mit Nähe und Distanz

Auf die Frage, wie der Balanceakt zwischen Nähe und Distanz von Führungskraft und Mitarbeiterteam zu bewerkstelligen ist, gibt es kein Patentrezept. In jedem Fall gehört es zu den schwersten Führungsaufgaben, die richtige zwischenmenschliche Nähe bzw. den erforderlichen Abstand zu gewinnen. Fragen Sie sich einmal, ob Ihr Umgang mit Ihrem Team für Sie persönlich angenehm ist – wo (und warum) gibt es Probleme? Häufig ergeben sich eine Reihe von Konflikten daraus, dass Führungskräfte Fach- und Dienstaufsicht über Mitarbeiter ausüben müssen und gleichzeitig den Wunsch haben, von allen gemocht zu werden und uneingeschränkt positiv auf Ihrem Team aufbauen zu können.

Aber: Führungskräfte setzen sich immer der Gefahr aus, von anderen Menschen abgelehnt und abgewertet zu werden, weil sie manchmal „Nein“ sagen oder Menschen in ihre Schranken verweisen müssen. Erstellen Sie ein Diagramm, das den Abstand zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern darstellt. Versuchen Sie auf der Skala von „sehr weitem Abstand“ bis „sehr geringem Abstand“ alle Abstufungen im Führungsalltag auszuprobieren: Wo wünschen Sie sich mehr Abstand, wo weniger? Dies wird Ihnen helfen, Ihr eigenes Rollenverhalten im Alltag flexibler zu gestalten, denn wenn Sie sich nur auf eine Position begrenzen, z. B. auf die strenge, eingrenzende Rolle, werden Sie sehr häufig übersehen, wo Sie fürsorglich mit Ihren Mitarbeitern umgehen müssten und Ihnen durch eine größere Nähe Vertrauen und Unterstützung signalisieren sollten.

Aber auch hier gilt: Meiden Sie die Extreme! Mitarbeiter, die sehr stark reglementiert und eingegrenzt werden, werden immer versuchen, diesem System zu entkommen und eine entsprechende „Schattenwirtschaft“ aufzubauen. Auf der anderen Seite hilft eine zu große Fürsorge den Mitarbeitern auch nicht immer: Mitarbeiter zu fördern, ein positives Arbeitsumfeld zu schaffen, sich vor die eigenen Mitarbeiter zu stellen, ist sehr lobenswert und wird auch in der Regel mit hohen Sympathiewerten belohnt. Nicht selten fehlt dann aber die entsprechende Durchsetzungskraft. Oft wünschen sich die Menschen Richtungsgabe und Grenzziehung in ihrem Tun. Wenn Regel- und Rahmenbedingungen bekannt sind, ist es für die Menschen leichter, in einer Organisation den Weg zu finden.

Es kann sehr hilfreich sein, einmal mit Kollegen über kritische Situationen und problematische Beziehungen zu Mitarbeitern zu sprechen. Wenn Sie niemanden haben, der Ihnen Gehör schenkt, schreiben Sie besonders schwierige Fälle auf! Wenn Sie sich dafür etwas Zeit nehmen und ein wenig Abstand gewinnen, werden Ihnen sicher ein paar Ideen kommen, die Ihnen im Alltag weiterhelfen.

Totschweigen von Diskrepanzen und Konflikten

Häufig berichten mir Führungskräfte von der Vision einer konfliktfreien Organisation. Überall, wo Menschen zusammenarbeiten, werden jedoch immer Diskrepanzen auftauchen und Konflikte ausgetragen werden. Unter Diskrepanzen versteht man SOLL-IST-Abweichungen zwischen den Erwartungen von Vorgesetzten und Mitarbeitern und der Realität in der täglichen Zusammenarbeit, die in der Regel gleich angesprochen und bearbeitet werden müssen. Hier würde das reine Abwarten und Aussitzen nichts helfen, sondern den Zustand von einer Diskrepanz zu einem Konflikt werden lassen.

Begrüßen Sie Diskrepanzen, und sehen Sie diese auch als Chance, mit Ihren Mitarbeitern in ein konstruktives Gespräch zu kommen. Ihre Mitarbeiter werden Ihnen ein frühes Eingreifen danken! Um Konflikte zu lösen, bedarf es immer einer entsprechenden Übersicht, d. h schreiben Sie sich auf, wer an den Konflikten beteiligt ist, malen Sie sich ein „Konfliktogramm“ auf. Machen Sie sich Gedanken über die Vorgeschichte des Streits, notieren Sie sich Ihre persönlichen Lösungsversuche, und welche Zielsetzung Sie in dieser Konfliktsituation vertreten. Um Konflikte lösen zu können, muss man sie erst verstanden haben, dann erst kann ein sinnvolles Mitarbeitergespräch geführt werden, in dem Probleme beim Namen genannt und aus der Welt geschafft werden können.

Vernachlässigung von Vorbeugungsmaßnahmen

Bei der Betreuung alter und pflegebedürftiger Menschen ist es selbstverständlich, möglichen Krankheitsrisiken vorzubeugen und nicht so lange abzuwarten, bis man schwere Erkrankungen mühsam behandeln muss. Dieses Vorgehen sollte Führungskräften auch beim Umgang mit ihren Mitarbeitern in Fleisch und Blut übergehen.

Vorgesetzte sollten über ein Frühwarnradar verfügen, das ihnen signalisiert, in welchen Bereichen sie Handlungsbedarf haben. Regelmäßig Mitarbeiterbefragungen sind sicher der leichteste und beste Weg, an nützliche Informationen zu kommen. Lassen Sie sich und Ihre Kollegen und Vorgesetzten von den Mitarbeitern in Bezug auf Ihre Führungsqualitäten beurteilen. Nur wenn Sie den Mut haben, dabei auch Negatives und unbequemes zu hören, können Sie an Ihrem Führungsstil etwas ändern.

Geben Sie sich aber nicht mit dem zufrieden, was Sie wissen, oder was Sie zu wissen glauben. Dieses Feedback, das Aufklären von blinden Flecken erweitert Ihre Führungskompetenz. Lassen Sie sich auf Dienstbesprechungen sehen, auf denen Sie sonst nicht anwesend sind. Fragen Sie die Mitarbeiter nach ihrer Meinung, lassen Sie sie Einschätzungen abgeben, fragen Sie nach dem Arbeitsklima und der Qualität der Zusammenarbeit. Hüten Sie sich davor, ein System der Denunziation aufzubauen. Bitten Sie die Menschen bei Klagen, „Ross und Reiter“ zu benennen. Helfen Sie mit, in Ihrem Unternehmen eine positive Fehlerkultur zu schaffen, in der Menschen zu ihren Fehlern stehen können. Geben Sie auch Ihren Mitarbeitern Rückmeldung, so dass sie wissen, woran Sie mit Ihnen sind.

Seien Sie für Ihre Mitarbeiter ein positives Modell!

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