Gute Führung als Erfolgsprinzip eines attraktiven Arbeitgebers – Teil IV

In diesem Artikel behandeln wir die Führungsinstrumente: Feedback, Zusammenarbeit fördern und Mitarbeiter beraten, fördern und entwickeln

Feedback

Zwischenmenschliche Systeme – also Teams, Arbeitsgruppen, der Vorgesetzte und seine Mitarbeiter – werden in der Kybernetik als Rückkopplungskreise[[wysiwyg_imageupload:765:]] angesehen: Das Verhalten jedes einzelnen Individuums bedingt das der anderen Personen und umgekehrt. Feedback meint in diesem Zusammenhang einen sozialen Lernprozess, in dem die eigene Wahrnehmung für andere fruchtbar zur Sprache gebracht wird; d.h.: der Vorgesetzte beschreibt und bewertet das von ihm wahrgenommene Verhalten und teilt es seinem Mitarbeiter in angemessener Form mit. Dabei sollte er gezielt und differenziert seine Eindrücke im Gespräch vermitteln. Feedback beinhaltet sowohl positive als auch negative Kritik (Feedback – nicht Fiesback!) und gibt so wichtige Impulse für Veränderungen, weil zum einen das Bedürfnis nach Achtung und Anerkennung befriedigt wird und der Mitarbeiter zum anderen eine Orientierungshilfe an die Hand bekommt, die ihm hilft, seine eigenen Stärken und Schwächen besser einzuschätzen. Somit ist der Feedbackprozess ein sensibles Aufeinandereingehen, das den Mitarbeiter bei seiner Persönlichkeitsentwicklung unterstützt. Form und Ausprägung von Rückmeldungen sind abhängig vom Temperament des Vorgesetzten, dem Verhalten und der Persönlichkeit des Mitarbeiters und dem Führungsverständnis und Menschenbild des Vorgesetzten.

Anerkennung und Kritik knüpfen dabei an bereits statt gefundenem und nicht mehr zu beeinflussendem Verhalten an. Dennoch: Rückmeldung gibt Informationen, wie das Verhalten des Mitarbeiters vom Vorgesetzten aufgenommen und bewertet wurde und deshalb Anhaltspunkte für zukünftiges Verhalten.

Wichtig:

Feedback und Interpretation müssen immer strikt getrennt werden!

Nur so kann der Vorgesetzte vermeiden, dass beim Mitarbeiter der Verdacht der Ungerechtigkeit und Voreingenommenheit entsteht!

Deshalb:

Beschreiben Sie zuerst Ihre Wahrnehmung, und benennen Sie dann Ihre Vermutungen und eigenen Reaktionen auf das Verhalten Ihres Gegenübers.

„Als Sie sich so ….. verhalten haben, fühlte ich mich …….. und hatte dann folgende Vermutung:………!“

6. Zusammenarbeit fördern

Wollen mehrere Menschen zusammen ein Ziel erreichen, dann müssen sie kooperieren. Immer wenn komplizierte Zusammenhänge, schwierige Entscheidungen oder hoch komplexe Planungsaufgaben zu bewältigen sind, ist die Arbeit der Gruppe der Einzelarbeit vorzuziehen, denn nur durch eine reibungslose Zusammenarbeit können solche komplexen Probleme schnell und effektiv angegangen werden. Dabei sollen das „Was“ (also der Inhalt) klar sein und Verfahrensregeln über das „Wie“ untereinander abgestimmt werden. Dimensionen kooperativer Führung sind:

Partizipative Dimension (interpositionale Machtgestaltung)

– Inforechte/-pflichten

– Begründungsrechte/-pflichten

– Konsultationsrechte/-pflichten

– Vorschlagsrechte

– Mitentscheidung

– kollegiale Entscheidung

– Vetorecht

Soziale Dimension (interpersonale Beziehungsgestaltung)

– Kommunikation

– Offenheit/Vertrauen

– Verständnis, Akzeptanz, Toleranz

– Zwischenmenschliche Orientierung

– helfendes, solidarisches Verhalten

– Wechselseitigkeit

– konstruktive Konfliktregelung

– Kompromiss-, Konsensfähigkeit.

Eine demokratische, kooperative Führung von Gruppen bewirkt in vielen Fällen keinen unmittelbar höheren Arbeitserfolg als eine autoritär-patriarchalische Führung mit einem „Entscheider“ und vielen „Befehlsempfängern“, aber sie verstärkt die Eigeninitiative, die Mitverantwortung und die Integration der Gruppe – kurz: kooperative Führung ist eine Investition in die Zukunft Ihres Unternehmens!

Führung muss immer als Zusammenarbeit mit der Gruppe verstanden werden; sie darf nicht über die Gruppe hinweg oder gar auf ihre Kosten geschehen, sondern soll durch eine effiziente Arbeitsteilung optimale Arbeitsleistungen und die persönliche Zufriedenheit aller beteiligten Mitarbeiter garantieren.

7. Mitarbeiter beraten, fördern und entwickeln

Eine wesentliche Aufgabe von Führungskräften ist die Förderung ihrer Mitarbeiter. Hier muss zum einen die fachliche Entwicklung vorangetrieben werden, indem die Mitarbeiter Aufgaben bearbeiten, die ihren Kenntnissen und Fähigkeiten entsprechen, jedoch gleichzeitig permanent Lerngewinne ermöglichen:

• „Job enlargement“ erweitert den Aufgabenspielraum quantitativ und gibt den Mitarbeitern Einblicke in verschiedene Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche.

• „Job enrichment“ erweitert den Aufgabenspielraum qualitativ, indem die Mitarbeiter steigende Verantwortung und Entscheidungsfreiheiten für entsprechend komplexe Arbeitsinhalte und Projekte erhalten.

Neben der fachlichen Entwicklung fördert die Führungskraft die persönliche Entfaltung ihrer Mitarbeiter: Sie werden als Know-how-Träger anerkannt und somit in ihrem Selbstvertrauen bestärkt. Zunehmende Selbständigkeit bei der Erfüllung von Aufgaben sowie die Arbeit in Projektgruppen und Teams erfordert soziale Kompetenz im Umgang mit anderen Menschen und ermöglicht so individuelles Wachstum. Anerkennung sowie konstruktive Kritik geben den Mitarbeitern einen qualitativen Orientierungsmaßstab und zeigen konkrete Ansatzpunkte zur Optimierung ihrer Ressourcen. Parallel zu den Anforderungsveränderungen werden Weiterbildungsformen notwendig, die den Mitarbeitern vor allem im Verhaltensbereich Anregungen zur Gestaltung von kommunikativen Beziehungen geben.

Darüber hinaus kommt der Führungskraft eine Beratungs- und Klärungsfunktion in den Fällen zu, in denen etwa Karrierepläne grundsätzlich diskutiert werden müssen oder aber die Arbeitsleistung eines Mitarbeiters eingeschränkt ist. Fachliche und persönliche Entwicklung sind somit die Grundbausteine einer modernen Personalentwicklung.

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Checkliste: So geben Sie Ihren Mitarbeitern ein motivierendes Feedback